什么样的企业才能在商业创新中成为胜者呢？

从战略学视角，如何成为创新制胜者？什么样的企业才能在商业创新中成为胜者呢？

1987年，哈佛商学院及加州大学伯克利分校的几位教授曾做过一个研究：研究80年代及之前美国创新领域成功与失败企业的特征。教授们通过管理学界的2X2矩阵发现，商业的成功和失败跟是否为产品和技术的首创者或模仿者并无关系。我本人也曾在2013年做过一个类似的分析，同样验证了这一观点。

从战略学角度来看，优秀的创意并不代表丰厚的利润，但优秀的创意可以创造价值，比如新材料的研发，新技术的研发。商业成功的关键在于，你是否能够重新获得所创造价值中的绝大部分。任何商业上的成功都需要通过价值创造和价值获取这两部分实现。

价值创造是通过提供产品和服务满足用户的一定的效益，令用户产生支付意愿而实现的，价值创造的总额决定了市场潜力的大小。

当这个行业的产品能为用户创造更多价值的时候，行业是不断成长的。以搜狗输入法为例，当产品只有几百万人使用时，它创造的价值并不特别大，当用户规模达到5亿时，其获取热词的智能程度更高，这时为用户创造的价值和市场规模也会增加。

此外，从需求（支付意愿）和成本（供应意愿）曲线可以看到，当产品的支付意愿不断提高时，需求市场是扩大的。但如果成本提高的话，需求就又降低了。因此，如果想要扩大市场规模，意味着成本也要下降，只有当支付意愿提高，供应意愿也相应提高，这个时候行业才会不断成长。因此，企业一开始选择哪个赛道也是非常重要的。

我们可以就此分析一下在中国风起云涌的各类创新企业背后发展的逻辑：

团购是通过电子邮件和分发技术，把原来只能连接附近几个街区的几万人，变成全国性的一个千亿级的市场规模。而共享单车的支付意愿随着单位价格的提升呈现快速下降的趋势。我们看到，其实共享单车的支付意愿是有一个顶峰值的，大概是2块钱，这是因为它受限于公交车票价（替代品的价格），所以这也预示了共享单车的市场规模并不可能很大。

企业是不是来到一个大的赛道就够了呢？当然不是。在你创造的价值中，其实只有价格和成本之间的一块，才是企业真正能够获取的价值。

什么情况下公司可以让获得的价值更高？一个公司卖给两个买家，与两个公司卖给一个买家，假设整个过程创造的价值是一样的，哪种情况下这个公司能获取的价值更多？肯定是面对两个买家的那一家（独家的）公司。

另外一种情况，两个供应商供应一个公司和一个供应商供应一个公司，哪种情况更好？肯定是拥有两个供应商的那一家（独家的）公司。

因此，我们不仅要挑市场容量大的赛道，同时还要尽可能让自己变成一家独一无二的公司，这样才有可能把创造的价值更多地分到自己的手里。这是战略学中很重要的一个附加价值的概念。

再来看看团购行业，虽然它市场规模巨大并创造了很多价值，但由于从业门槛太低，能获取的价值并不大，这就是为什么即使市场上只剩下一到两家竞争对手，这个行业还是不赚钱。

同样，我们也可以用价值创造和价值分析的框架，来分析目前正在兴起的热门技术，比如虚拟现实、人工智能、基因编辑、大数据、区块链等，从而帮助我们更好地分析和预测，或者成为这些领域的胜者。

查理·芒格曾说过，“要想得偿所愿，最好的办法是让自己配得起它。”想要成为商业领域的胜者，我们不仅要为顾客创造价值，而且要尽可能成为为顾客创造独特价值的企业。