打造“四型银行”为客户创造价值

“把服务放在首位，为客户创造价值。”苏州农商银行董事长魏礼亚对数字化转型的定位清晰而明确。他说，在数字化领域，互联网金融抢先一步，其技术和文化的核心能力，对中小银行的零售业务构成竞争，特别是近年互联网金融机构从2C往2B走，以及在智慧城市建设中提供公共服务，在小微企业领域构成新的竞争;建行等国有大行借助政务合作服务下沉;招行等股份制银行的客户经营重心逐渐向线上转移。面对这种形势，区域性银行数字化转型刻不容缓。区域性银行接地气，了解客户在哪儿，知道客户需要什么，要通过数字化转型提供更好的服务，给客户带来更多价值。

2004年8月，吴江农商银行改制成立;2016年11月，登陆A股市场;2019年3月，更名为苏州农商银行。携区位经济优势、深耕本土市场、灵活高效组织、清晰主营业务四大优势，占当地储蓄存款市场份额的三成。自2018年初，苏州农商银行开启了新一轮战略转型工作，将线上化、数字化、智慧化转型作为主线，全行向以零售银行、轻型银行、特色银行、智慧银行为内涵的“四型银行”转型。

“11448”战略

苏州农商银行2018年确定了“11448”5年战略发展规划：1—以客户为中心;1—以服务为根本;4—零售、公司、机构民生、金融市场“四轮驱动”;4—吴江、苏州、异地、线上“四板联动”;8—产品管理、渠道平台、风险管理、资负管理、金融科技、激励约束、队伍建设、企业文化“八大支柱”。其中“四板联动”中的线上建设和“八大支柱”中的渠道建设是数字化转型的重要组成部分。

数字化转型近期目标有三：升级全行IT架构，以金融云平台的建设为契机，通过合作将分布式开发技术、分布式数据库等技术能力引入，提升全行IT架构能力，适应未来五到十年业务发展需求。引入敏捷开发模式，缩短迭代周期，快速响应市场的变化，给客户提供更加安全、便捷、快速的金融服务。产品场景化、生态化，手机银行、网上银行、微信银行、ATM、智能网点、网贷平台、现金管理平台等系统平台的建设;渠道整合过程中以“客户”“产品”两个纬度进行场景整合，通过智慧营销和智慧风控给客户提供差异化的产品和营销方式，扶持客户快速成长，实现双赢;通过线上线下相结合方式，对产品流程进行优化;关注营销对产品场景化的影响。

中期目标有三：推广金融云平台，提升系统的扩展性、稳定性和高可用性，为数字化转型提供技术支撑;建设API开放银行，将金融服务输出给互联网金融公司、大型商超、医疗、交通、院校等，籍此获客、活客，进而实现金融服务无处不在;建设互联网核心，通过高并发、高扩展、高稳定性的互联网核心系统，提升互联网金融产品研发能力。

遠期目标有二：实施中台战略，利用中台的服务重用、数据累积、快速响应等优势，实现快速开发、快速响应和降本增效，让企业架构更具“韧性”，面对多变的环境迅速调整。完成智慧银行建设，建立全行的智慧生态体系，实现线上、线下金融服务互融互通;智慧银行API输出能力提升，通过同业、跨界合作，将金融服务融入到百姓的衣、食、住、行、医、学等生活场景中，提供360度金融服务体验;产品营销模式转变，搭建智慧银行运营、营销团队，与客户一起成长。

2018～2019年是苏州农商银行的战略转型起步阶段，优先目标是“对公做优、零售做大”，成果初见。

普惠金融 零售做大

零售银行是苏州农商银行转型的主战场之一，也是践行数字化技术和理念，推动商业模式变革的重要阵地。零售银行数字化转型，围绕目标客群搭建数字化渠道，构建金融服务场景;依托大数据技术，实现对客户的精准营销及风控。

微信银行：由低频普惠场景向高频场景延伸

苏州农商银行2016年率先在苏南地区打造微信银行，本着“渠道多建一条，客户少跑一趟”的原则，“借助高频、开放微信平台，无需额外下载手机APP或注册账户，减少客户操作负担”的想法推出微信银行缴学费服务，为学校降低通知、统计、财务对账、支付以及假币核验压力，为家长减轻现金存取、缴费排队以及信息确认等负担。截至目前，该服务场景已覆盖吴江地区超过90%的学校，缴费人次超过15万人，苏州农商银行微信公众号用户数40多万人，成为吴江本地第一金融服务公众号，服务内容也从缴学费扩展成为涵盖水电煤代缴、校园卡使用、医社保缴费支付的综合“微生活”金融服务平台。

税e贷：基于大数据的创新产品

针对小微企业信息获取难度高，信息不对称性大的痛点，与税务局合作，将企业税务数据纳入授信风控模型，并搭建全线上化授信流程，实现从授信申请到放款的全流程线上化操作以及精细化产品定价。产品推出短短数月，授信金额已达千万规模，成为零售业务新的增长点。

立足本地，践行普惠金融

在服务区域内推行阳光信贷工程，通过与村组合作，收集居民信息进行客户建档工作，通过建档数据、政务数据、行内数据与第三方数据综合评分，进行整村授信工作，推动集体签约，客户通过手机银行等线上渠道，自助用信，实现了以线上化技术服务居民客户。

在城区，以二维码支付为切入口，为涉及到居民日常衣食住行的支付场景提供收款服务，比如商户（特别是小微商户）、学校、医院等，同时为商户提供在线贷款申请服务，为商户搭建营销信息发布平台，在提供金融服务的同时也提供非金融服务，给客户更全面的支持。

做普惠金融服务的同时，始终以数字化、线上化服务为目标，优化服务流程，改善客户体验，让数据多跑路，让客户少折腾。比如在抵押贷款过程中，以线上评估的方式来替代部分线下评估，节约了成本，节省了客户时间，也有效控制了风险。目前在进行线上化抵押的尝试，以提高客户体验。

以数字化技术切实提高风险控制水平，通过与政府合作、与企业合作，合法合规地运用好大数据，做好分析工作，做好贷款风险控制。在贷款全流程中，充分应用新技术新措施，减少不必要的调查工作与客户手续。

零售业务持续向优小散发展，向线上化转移。以开放共赢的态度，拥抱新技术，建设开放银行，努力再造一个线上苏州农商银行，通过互联网技术，克服地域、时间带来的传统限制，实现金融服务的全天候与全方位，例如上述微信银行。

为实现零售业务的突破，苏州农商银行通过科技赋能，聚焦乡村振兴、场景化建设、渠道平台拓展，通过非金融服务赋能发展的方式，实现服务场景的线上线下融合，优化客户体验。

科创银行 对公做优

苏州农商银行在对公业务上的新思维包括通过绿色金融、科创金融结构调整，以及通过交易银行、“投行+商行”的服务模式深挖客户。对公业务做优的具体策略包括行业和客群两层，其中，行业策略是“控增量、调存量”，客群策略是“做好两大客群”——战略客群和小微客群。截至2019年末，战略性新兴行业及科创型企业贷款占比提高10个百分点，小微客户数、战略客户数总体增长40%。交易银行线上化、数字化的业务属性，也为其向轻型化银行转型打下了坚实的基础。

江村通

为健全农村集体“三资”网络化监管体系，苏州农商银行为吴江区农村农业局量身打造农村集体资金监管平台，将该体系内数百账户全部纳入到数字化平台中，实现区镇政府“一村一账户”的精细化监管的要求。平台上线后，工作人员不需要像过去一样每笔业务亲自跑网点，只需要通过平台录入支付信息，系统每天会定时进行批量操作，自动完成支付动作，彻底改变了原来人工操作的工作模式。

锦e贴

全行对公数字化转型首个落地项目。银票贴现及商票秒贴的全线上化，为客户实现业务线上自助申请、智能自动审批。从原来长达数日的贴现受理到如今资金秒级到账，企业真切感受到线上化带来的便利。

化纤汇

苏州农商银行首个第三方电子商务平台合作项目。利用当地纺织产业优势，与核心企业的电商平台对接，嵌入化纤产业链为企业提供线上化融资服务。围绕客户交易场景，与平台对接获取采购销售等全方位数据，借助线上化、自动化、智能化的互联网风控体系，实现小微企业融资的快速审批。开创了全行对公业务线上用信先河。

前期数字化零售银行和交易银行的转型实践，在理念转型、系统搭建和技术沉淀方面均建立了一定基础，迎来了特色银行——绿色银行的跨步式发展。

在构建绿色金融体系的过程中，对信贷系统的改造舍弃中小银行较多使用的外接模式，而是创新式的将绿色金融业务功能嵌入到原有业务流程当中，与行内信贷流程深度融合，高度契合操作精简，功能稳定，管理有效的原则，并已打通线下到线上， PC端与移动端的业务连接，极大提高了业务效率。

系统通过行内数据中心的数据搜集能力获取政府公益信息、行内收集数据以及外部数据等多维客户信息，从风险管理、环境效益、经济效益对信贷业务进行多维度评估和管理，实现贷款绿色智能识别、绿色台账有据可查、贷款风险实时监测，环境效益自动测算、环境压力测试等功能。目前已经围绕纺织行业开展环境压力测试，开国内中小银行环境压力测试之先河。

2019年底，苏州农商银行科创金融中心暨科技金融产业园支行揭牌成立。董事长魏礼亚说，发展科创金融，是为了更好支持科创企业高新技术产业发展，未来苏州农商银行将依托“一中心一支行”新平台，大力发展科创金融，做地方科创金融的推动者、引领者，助力地方经济高质量发展。

从业务数据化到数据业务化

随着行业数据的积累和人工智能、区块链等新技术的发展以及互联网金融对传统银行业的冲击，智慧化转型已成为不可逆转的趋势。算法、算力性能的提升，使系统从海量数据中自行归纳物体特征、描述、还原和定位新事物的能力得以提高，并在各类人工智能准确性测试中表现越来越好，海量的数据是深度学习算法培育和构建的基础，为精准的目标画像和预测分析提供了可能。

“以数据形成决策依据，要经历一个信息对称的建设过程，关键是把信息（数据）看明白。”苏州农商银行行长庄颖杰总结，他们正在经历从业务数据化到数据业务化的过程。

以客户为中心审视客户需求。运用新技术、新思维、新模式对传统金融服务体系包括产品、流程、渠道、运营等进行智慧化改造，对外提供快捷、简便的金融服务，提升客户体验，构建开放、合作、共赢的金融生态圈。

比客户更了解客户。利用大数据和人工智能技术，通过数据整合和模型建设，对传统的风控、营销、内部管理等进行智慧化升级，对内构建完善的加快数据治理项目的推进和完善数据平台建设、建设多模态生物识别统一身份认证平台，为智慧营销、智慧风控和产品创新提供基础保障，最终目标是做到比客户更了解客户。

場景切入、持续优化。一方面，基于数据的业务场景创新越来越多元化，良好的数据基础为场景创新创造了条件，充分挖掘数据的潜在价值，利用新技术实现服务模式创新和升级。另一方面，基于客户体验的场景创新越来越精细化，服务的每个环节都在提升效率、优化客户体验，推动精细化运营和服务升级。

目前行里已经搭建了大数据平台，正在合作搭建金融云平台，并积极筹备人工智能平台的搭建，这些新技术、新平台将为数字化转型奠定良好的基石。

数据层面，自2011年开始搭建独立的数据仓库，对行内的数据进行充分整合和应用，近年来随着外部数据的广泛使用，又搭建了一套独立的外部数据交换平台，行内、行外数据在大数据平台上进行交汇融合并服务于行内的多个业务场景。技术层面，依托大数据分析和人工智能等技术对这些数据进行充分的整合和分析，并应用到包括全行的业务流程再造、营销、风控和管理等各个方面。

线上化、数字化转型是未来向智慧化发展的基础，苏州农商银行已经将智慧银行作为下一阶段的主要发展方向，在网点转型、智慧营销和智能风控领域开始探索从单纯数字化向智慧化的升级。

苏州农商银行秉持“账户为王、渠道为王、流量为王”的理念，将零售业务逐步发展为全行规模、收入和利润的核心来源。在轻型银行方面，力求充分运用交易银行、供应链金融、“投行+商行”的模式加快公司业务转型，实现更高效的发展和更丰厚的价值回报。为打造智慧银行，以科技为引领，加快智慧银行信息系统建设，深化金融科技在公司、零售业务上的应用。同时，在特色中求发展，向绿色银行、普惠银行、科创银行转型，打造差异化的竞争优势。

调研观察

目前传统商业银行面临的生存压力前所未有。身处其中，苏州农商银行感受至深。魏礼亚董事长提出“商业银行最大的风险是战略风险，战略问题是最大的根本问题”，将战略转型的重要性提升到影响命运发展的高度。

作为一家扎根长三角腹地，且经历了黄金年代的银行，苏州农商银行转型之前身上有着鲜明的“小富即安、靠天吃饭、路径依赖”的烙印。2018年确立“11448”战略后，两年过去，他们实现了一次“脱胎换骨”的新生。

数字化转型，关乎技术，但又不止于关乎技术。这是一场全行自上而下的创新思维的洗礼，是一次触达全行各项业务、各个流程、各个团队的一次体系化的转变。

最先开始是领导层理念的转变。从2018年甚至更早，行内领导多次强调“谋好长远”的重要性，要求全行员工要有“危机感、紧迫和使命感”，要求咨询公司协助使全行达成战略共识，意识到转型的必要性和紧迫性，摒弃小富即安的惰性思维，培养“奋斗者精神”和“工匠精神”，自上而下推动“变坐商为行商”，变“等客上门”为“主动挖掘、精准营销”，在“关系型”营销基础上叠加“专业性”服务，以及深挖存量，变“弱关系”为“强关系”等经营理念的转变。

体制机制的转型为转型提供了持续动力和坚实支撑。转型过程中，苏州农商银行尝试突破传统“深井式”的部门架构，引入敏捷组织的概念。在交易银行项目中，首次打造柔性组织，成立“交易银行全能型特遣队”，改变了过去“谁牵头谁负责”的模式，将业务前线的客户经理、产品经理与中后台的风控团队、科技团队人员组成内部项目组，项目组由董事长领导，每个项目组成员既是该领域的专家，同时也是经过所在部门充分授权能够有效协调资源的“传令官”。这极大提升了跨部门协作效率，科技需求响应时间平均缩短 60%，产品上线时间平均缩短近40%。

为满足数字化时代客户的需求特点，推动组织模式从“强支行”向“强总部”过渡，强化“总部大脑”在转型过程中的统筹、引导、指挥作用。同时精简、分流分支机构的中后台人员，释放支行的营销能力。经过调整，近1/5的柜员及中后台人员转型为营销人员，置换出近100个前台营销力量。

在考核机制上，在全行推行“以业绩论英雄，以贡献拿报酬”的理念，专设绩效中心，实现业绩考核到人。2019年推动以多利润中心为目标的盈利服务模式，构建包含数字银行、交易银行等在内的12大利润中心，其内以独立性和获利性为指导，推动业务和协调资源。将战略转型的指标纳入考核体系，成为推动转型的有力抓手。

转型过程中，“人”的变化是最让人惊喜的。转型之前，5点钟到点下班，大楼一片漆黑是常态。转型之后工作节奏加快，整个大楼经常深夜灯火通明，以前从不准备晚餐的员工食堂现在全天供应，原本一整层常年空置的会议室常日爆满。

银行数字化转型的成功经验有相似之处，面临的痛点同样极具共性。以苏州农商银行为切入点总结，银行数字化转型能力可從如下几个层次逐层构建。

明确定位，凝聚共识。数字化转型不是一个部门乃至一个条线的工作，亦非仅技术层或业务模式层的改变，而是从理念到文化，从组织人才到机制体制的深层变革。第一步要在全行统一变革思想，达成共识。

形成与银行战略规划紧密互补的数字化转型方向与视角。数字化转型应是银行战略转型的核心组成部分，应与整体战略方向的选择紧密关联，从“业务+组织+机制+技术”的多重视角重塑业务价值链，并建立迭代式的战略和战略执行理念。

重塑数字化业务体系，推动商业模式变革。借助大数据进行客户画像，实现“千人千面”的零售客户精准营销，通过与外部机构、渠道合作，围绕客户需求场景构建数字化生态圈;由传统公司业务向以线上化、数字化为核心特点的交易银行转型，打造轻型化交易银行体系。

建立敏捷组织和敏捷机制，提升人才价值。推动自上而下建立“敏捷”意识，敏锐、高效、快速地响应需求变化并基于反馈调整方向;灵活布局组织模式，集结来自前中后台各部门的人员，包括咨询等外部力量组成特遣队，通过敏捷柔性组织调动资源，推动实施;三是调整人才结构，建立复合型人才队伍。

构建数字化大中台体系，向大运营乃至泛运营转型。将前台业务条线中通用的业务，包括大数据分析与应用、财务管理及监管报送等职能以服务的形式沉淀到中台，为众多业务提供统一、可复用、共享的服务;完善数据治理，实现数据资产的全链路打通、管理、分析与动态监控;形成与业务需求密切关联的技术中台，集成多种创新技术在应用层的组件，实现与业务需求的准确理解、迅速响应与定制化设计，以模块化、组件化、定制化的形式向前端业务输出技术服务;构建大中台小前端的组织架构，配备从技术、财务、风控、运营等全能型中台组织，为数字化中台体系提供保障。